Muito tem se falado sobre a carreira em Y de designers e a decisão entre trilhar uma trajetória de especialista ou de gestão. Mesmo sendo um assunto quente e com bons conteúdos por aí, ainda há o estigma de que o caminho para liderar é unicamente o da gestão.
Não é todo mundo que sabe, mas eu sou mais uma daquelas pessoas que se apaixonaram pelo design. Deixei uma carreira de desenvolvedora e tech lead de lado e mergulhei no mundo do design thinking.
Assim como outras pessoas que migraram de área, eu também tive minhas inseguranças e anseios. Mas, por outro lado, o design me permitiu reinventar a minha forma de gerir e liderar times. Nesses mais de cinco anos liderando designers, a essência do design thinking foi como pratiquei uma nova liderança que me possibilitou compreender o ambiente e com quem estava atuando (imersão), priorizar a atuação (definição) e testar formas de operar (prototipação).
Como designers, não somos apenas responsáveis pelo produto digital, comunicações, etc. Por mais que isso represente a maior parte do nosso tempo, nossas entregas e nosso impacto vão além da plataforma. Assim, costumo dizer que ser designer é ter uma atuação 360: colaborar com pares de design e outras disciplinas, facilitar estratégias, contribuir na nossa operação, buscar o autodesenvolvimento. Tais aspectos são importantes para se liderar. Por isso, ser designer é liderar a si mesmo e a si mesma, assim como liderar iniciativas, projetos, processos, etc.
Compreender esse ecossistema de liderar, fez eu me compreender como líder, ter clareza das minhas ambições e motivações, entendendo que, liderar é uma jornada de desenvolvimento pessoal constante assim como de desenvolvimento das pessoas. Ou seja, enquanto eu me desenvolvo, eu também desenvolvo meu time.
Se pegarmos esses dois últimos anos, temos um mercado com demanda de lideranças em design e, cada vez mais, pessoas interessadas em liderar. Para você que está começando nessa jornada, lembre-se que é uma jornada contínua de desenvolvimento. Assim como quando você se tornou designer, aplicou diversas técnicas e metodologias até moldar seu jeito de fazer design, a sua liderança também será assim. Serão muitas situações e práticas que você amadurece ao liderar na prática, errando, acertando e evoluindo. Ênfase aqui no evoluir, não crescer. Crescer é se tornar maior, evoluir é se tornar melhor.
No entanto, vivendo em um mercado tão aquecido, percebi muitas vezes um anseio maior pelo título do que pelo desafio. Para mim, com a vivência liderando designers, senti que estava com um playbook consolidado e, para assumir desafios maiores e mais complexos, meu próximo passo poderia ser preparar líderes melhores do que eu.
Fui então percebendo que a operação com o time precisava ser aperfeiçoada enquanto eu me tornava mais um gargalo no processo do que uma contribuição. Além do sentimento de estar uns passos atrás, dificultando conduzir com antecedência meu time. Assim vejo que um dos grandes desafios é formar um programa de sucessão.
O estimulante de preparar a sucessão é olhar para as pessoas e, deixar de lado o que são, mas passar a enxergar o que elas podem vir a ser. Planos de desenvolvimento, programas de formação e promoções de pessoas de dentro da empresa, dão perspectiva de futuro ao nosso time. A formação interna inspira outras pessoas. Assim como trazer pessoas de fora ajuda a acelerar e elevar nossa barra de atuação e de conhecimento de algum contexto.
Ao mesmo tempo, lida-se com a desconstrução da sua própria atuação: o que eu poderia passar a oferecer para meu time agora será conduzido por outras pessoas? Como torno a minha missão a dessas novas lideranças também? O que faz delas permanecerem ao meu lado? Como ajudá-las a não confundir as prioridades, mas estimular sua intuição no seu estilo de liderar?
Algo que aprendi nessa jornada foi que precisa haver um fit genuíno com suas lideranças diretas. Seja para cima e para baixo. Precisamos gostar de com quem trabalhamos, tanto em aspectos profissionais quanto pessoais. Isso ajuda muito a tirar atritos, flui melhor a comunicação e as decisões e, mesmo em discussões e discordância, consegue se chegar em um ganha-ganha objetivamente.
Quando comecei a liderar outras lideranças, em determinados momentos, forcei um distanciamento do time que passou a ser conduzido por outras pessoas, por acreditar ser importante para que essas novas lideranças consolidem sua atuação.
Há uma linha muito tênue entre você querer apoiar na liderança e se intrometer no gerir. Meu time de líderes tem autonomia suficiente para a forma de atuar. Para que isso flua naturalmente, a autonomia precisa ser compreendida pelas outras camadas de gestão, caso contrário, se torna comum situações de fazer o meio de campo. Quando aloco uma liderança de design em um contexto estratégico, ela já está representando os objetivos da empresa e do departamento de uma forma alinhada comigo.
Também é preciso ter muito cuidado com aquela máxima de que, se você quer que algo seja bem feito, faça você mesmo. Porque isso reduz a autonomia, a criatividade e o ambiente seguro. Costumo acompanhar o andamento e atuação do time, mas sem acompanhar cada passo que dão. Questiono, cobro, amplio a visão, dou caminho, mas nunca tomo a decisão por ela.
Pessoalmente, eu acredito que uma rotina é fundamental para manter a operação funcionando e melhorando continuamente e, isso estimula que as lideranças também estabeleçam uma rotina com seus times. Sempre questiono se eu não lidero minhas próprias responsabilidades, como vou esperar isso de alguém? Não se exige organização, operação e espaço seguro de uma nova liderança, se você não tem e nem promove isso. Liderar líderes é continuar liderando pelo exemplo, mas sem exigir nada que eu mesma não possa fazer.
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Muitas vezes os aspectos técnicos exaltam o potencial de liderança de designers. Porém dito tudo até aqui, dar mais atenção às habilidades humanas me ajudaram de forma muito mais assertiva a compreender como formar novas lideranças, sejam técnicas ou de pessoas. Hoje, ao pensar em novas posições de influência dentro do meu timo, levo em consideração três características:
Dificilmente encontro uma pessoa com todas essas características sólidas e, por isso comentei que uma das belezas da liderança é enxergar quem cada pessoa pode vir a se tornar. Se responsabilizar pelo direcionamento, pela transparência na relação e pelo olhar de sucessão tem sido fundamental para construir essa camada de novas lideranças.
Direcionamento porque não posso esperar que as novas lideranças ajam da mesma forma que eu ajo, especialmente em situações que são novas para elas. É natural que me vejam como exemplo e, por isso, importante que elas tentem resolver uma situação da forma que acreditam, atingindo o impacto esperado ou não. Meu papel passa em reconhecer e direcionar sobre como podem ter um sucesso maior de atuação em futuras situações semelhantes.
Entendo que transparência é um pilar para construir um ambiente seguro. Constantemente busco deixar claro o que espero delas e estimular que elas indiquem o que esperam de mim e da empresa. Um ambiente de comunicação aberta reduz atritos e normaliza conversas difíceis, o que fortalece nossa atuação e impacto nas pessoas e na empresa.
Já a preocupação em sucessão é entender que para que eu possa alcançar novos desafios, preciso de pessoas melhores do que a mim prontas para assumir o que eu tenho tocado. Conto muito com o time de RH em programas de formação e planos de desenvolvimento.
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Parafraseando Chorão: "cada um tem sua história, eu estou aqui para aprender e não para julgar". Por aqui, isso significa que esta tem sido a minha jornada e meus aprendizados, com ou sem similaridades com a jornada de outras lideranças. Liderar para mim é um grande paradoxo. Enquanto preciso direcionar, esbarro em respostas que desconheço. Mesmo sabendo do compromisso de ser um exemplo e inspirar, também enfrento inseguranças profundas. É saber que sou responsável pelo sucesso e pelo insucesso da minha equipe e, sempre facilitar para que as pessoas se tornem a melhor versão de si mesmas, sejam em qual papel e senioridade estejam.
E é nesse paradoxo que eu encontro um estímulo para investir energia no que realmente importa para que meu papel como líder tenha um impacto mais positivo possível. De tudo que venho estudando e colocando em prática, duas palavras carrego comigo: acreditar e estrear. Acreditar para começar. Às vezes esperamos pela coragem, mas ela nos encontra no caminho. E estrear, por ter consciência de que estou viva e que posso ser protagonista da minha vida, saindo de zonas de conforto, buscando novas experiências e indo além de quem já fui.
Por fim, tenho em mente que a minha equipe tratará colegas, clientes, fornecedores, pessoas da mesma forma que eu trato. Sempre se pergunte o que faz de você uma liderança. O que faz de mim uma líder? Provável que o mais tangível seja: as pessoas que me seguem.
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Gratidão por ler.
A partir de agora, nossas jornadas se cruzaram. Obrigada por ter chego até aqui e ter lido um pouco sobre o que errei, aprendi e tenho buscado acrescentar. Se quiser ler sobre outras experiências que vivi, tem mais no meu Medium: @adritq
Esse é o tipo de papo que vai longe, se quiser conversar mais, me escreve no Linkedin: in/adritq
Até a próxima. Valeu!
Especialista em Design centrado nas pessoas e Estratégia de produtos digitais. Atua como Design Manager no Olist, é co-criadora da formação de UX Design na How Bootcamps e facilitadora na formação de lideranças femininas no Women Leadership. Uma mulher curiosa, uma eterna aprendiz e que busca sempre levantar outras mulheres.
